スティーブ・ジョブズやラリー・ペイジ、エリック・シュミットというレジェンドクラスの経営者たちに「師匠」と崇められている人物がいました。
彼の名は「ビル・キャンベル」。
その数々の伝説を納めた一冊が登場しました。何をそんな錚々たるメンツに教えていたのでしょう？どんな人物なのか興味津々です。
是非読んでみてくださいね。
「１兆ドルコーチ」シリコンバレーの伝説となったビル・キャンベルの物語
人を生かすも殺すもマネージャー次第
この本を読むと得られるもの
- シリコンバレーで数々の事業に携わったビル・キャンベルの考えが学べます
- マネージャーの仕事とはどのようなものかわかります
- 強いチームの作り方が学べます
アップル共同創業者スティーブ・ジョブズ、グーグル元会長兼CEOエリック・シュミット、グーグル共同創業者ラリー・ペイジ。
この錚々たるメンバーにはある共通点があります。
それは、「とある人物」を師と仰いでいることです。
その人物はほかにもジェフ・ベゾスやシェリル・サンドバーグ、セルゲイ・ブリンなどシリコンバレーの成功者たちに大きな影響を与えたそうです。
え！？すごい。どんな人なんやろ？
その人の名は「ビル・キャンベル」です。
アメリカンフットボールのコーチから転身して、セールスの仕事をするようになったそうです。
なのに彼は毎週スティーブ・ジョブズと散歩に行き、グーグル創業者たちに「彼がいなければ成功しなかった」とさえ言われているのです。
この本の著者であるエリック・シュミットは前著「How Google Works 」の中で、企業が早いスピードとイノベーションを実現する為に欠かせない「スマート・クリエイティブ」と呼ばれる新しいタイプの人材がいる、と書かれています。
スマート・クリエイティブとは、専門性とビジネススキル、創造性を兼ね備えた人物の事です。
しかし、この本を書くにあたって調べているうちに、ある重要な要素が抜け落ちている事に気付いたんですって。
企業にとって、スマート・クリエイティブを生かす環境と同じくらい重要な事。
それは、様々な利害をまとめ、意見の違いは傍に置いておいて、会社の為になる事に個人としても集団としても取り組む。
つまり、「コミュニティ」として機能するチームということなんです。
人は職場の協力的なコミニティの一員だと感じると、仕事に対する意欲が高まり、生産性が上がる事が研究によって明らかになっています。
逆に欠落していると、燃え尽き症候群の主な要因にさえなるんですって。
しかし、優秀なチームには、頭が切れて、野心的で、意志が強く、意見もはっきりという自尊心の強いメンバーが集まっているものです。
なんならライバル関係になりえます。
こんな人達を、チームが成功するという目標で統制するのは大変ですよね。
程よい緊張感を保ちつつ、チームをコミュニティに育て上げるには、コーチの存在が欠かせません。
個人だけでなくチーム全体と仕事をし、絶え間ない緊張を和らげて、共通の目標と調和するコミュニティを育て続ける存在なのです。
この本では、
- シリコンバレー最大の伝説
- ビルならどうするか？
- マネージャーは肩書きが作る。リーダーはヒトが作る
- 「信頼」の非凡な影響力
- チーム・ファースト
- パワー・オブ・ラブ
- ものさし
の項目で、コーチとはいかなる存在なのかについて記述されてます。
こんな凄い人物のことを全く知りませんでした。
自分が所属する、もしくは引っ張る立場なら尚更、この本は役に立つと思います。
是非手に取って読み込んで下さいね。
「人がすべて」という原則
2001年、当時のGoogleには数百人の従業員がいて、そのうちの多くのエンジニアがウェイン・ロージングの下で働いていました。
ウェインはマネージャーたちの仕事ぶりが不満でした。
彼らはエンジニアとしては優秀だけど、マネージャーとしてはイマイチだったのです。
ウェインはラリーとセルゲイに相談して、エンジニアランク部門のマネージャーを全廃する案をまとめました。
ラリーとセルゲイはこのアイデアを気に入りました。いかにもGoogleらしい管理を受けない穏やかな体制です。
こうして、素早く動けるようにプロダクト開発チームをマネージャー抜きで運営するという実験が始まりました。
これは丁度ビル・キャンベルがグーグルで働き始めた頃のことです。
ビルは夕方からエリック、ラリー、セルゲイら経営陣と、会社のビジョンや現在のプロジェクトについて話をする事が多かったんです。
そうしたやり取りの一つで、ビルはラリーに言いました。
「ここにはマネージャーを置かないとダメだ」
ラリーは疑問に思いました。マネージャーなしで上手くいってるのになぜ？
二人はしばらく堂々巡りの議論を続けます。
そしてとうとうビルはラリーの流儀に倣って、「それならエンジニアに直接聞いてみよう」と言いました。
セルゲイと3人でエンジニアに聞いて回ります。
何人かのエンジニアに聞きましたが、結果はほとんど皆同じ答えでした。
「マネージャーは欲しいです。何かを学ばせてくれる人や、議論に決着をつけてくれる人が必要だから」
実際、どちらの手法にもメリットがある事が学術研究でわかっています。
1991年の研究によれば、企業はイノベーションの実装段階にある時は、資源を有効に配分し対立を解消するために、マネージャーを必要とする。
2005年の研究では、階層型の組織よりも、ブロードウェイに見られるようなネットワークを基盤とする環境の方が、人材の創造性を高めるとわかっています。
つまり、創造性と業務効率は、常に緊張関係にあるのです。
成功している企業の幹部は、現場の業務遂行力が競争上の優位性を持つレベルにまで高められていることの実現について考えなくてはならない。
それがビルの持論でした。
彼はマネージャーやCEOとしてチームに結果を出させることが得意てした。
人々をまとめて強力なチーム文化を育てあげます。
その一方で結果が重要であり、それをもたらすのが優れた人材管理であるということは明白です。
「ミーティングを行う方法をしっかりと考えるんだ。業務レビューをどうやって行うか、ワンオンワンで部下を評価し、正しい軌道に戻して夜にはどうするか。
成功している人は、会社の経営がうまい。最高の人材を採用し、評価し、フィードバックを与える方法知っていて、給料を十分に支払う」
シリコンバレーの人々は今日も上以外の目標を追いかけて脱線することが多いです。
ビルはそんな中で、企業経営が結果ありきのゲームであることを周知徹底するのがとてもうまかったのです。
みんなでチーム文化を創り上げますが、その目的はあくまで結果を出すことにあります。
実際研究結果でも、ビデオゲーム業界の収益のばらつきについて、優れた中間管理職の存在で説明できる場合は22%だったのに対し、ゲームデザインの独創性で説明もできる場合は7%に過ぎませんでした。
リーダーシップはマネジメントを突き詰めることによって生まれるものだとビルは考えていました。
どうやって部下をやる気にさせ、与えられた環境で成功させるか?
独裁者になっても仕方がありません。
あれこれ指図するんじゃなく、同じ部屋で一緒に過ごして、自分を大事にされていると深に実感させます。
耳を傾け注意を払う。それが最高のマネージャーのすることです。
管理職になったばかりの人は、部下になることを支持しても従ってもらえるとは限りません。
実際部下が有能であればあるほど、単純に指示に従う可能性は低いです。
独裁的な管理スタイルはうまくいかないってことですね。
「君が優れたマネージャーなら、部下が君をリーダーにしてくれる。リーダーを作るのは君じゃない部下なのだ」
ビルはこれはドナ・ドゥビンスキーの言葉だと言い、それにまつわる失敗談をしています。
ドナはアップルと、アップルからスピンアウトしたクラリスでのビルの同僚でした。
ビルはその時どちらの会社でもディティールにこだわり、部下の行動を細かく管理していたのです。
ある日、ドナはビールのオフィスにやってきて、これからもそうやって指図するつもりならみんなのアップルに戻ると言い放ちました。
誰が独裁者のために働きたいと思うんですか彼女はそう言って新米塩に知恵を授けてくれます
ビル、肩書があれば誰でもマネージャーになれるけど、リーダーを作るのは部下よ
ビールはこの言葉を深く胸に刻みこんだのです
ビルはスティーブ・ジョブスと30年もの間親しく仕事をしていました。
でもビルの目から見てジョブスは追放される者間は、優れたリーダーではなかった。
スティーブジョブスがアップルに復帰した時ビルは彼が変わったことに気づきます
スティーブはいつもカリスマ的で情熱的でとんでもなく優秀だった
だが復帰してから彼が優れたマネージャーに変わっていくの私はこの目で見た
彼は何事においても細部までこだわった
プロダクトはもちろん財務本やセールス上の上業務や物流の流れまでも何もかもにおいてです
スティーブは優れたマネージャーになって初めて優れたリーダーになれたんだ
ビルが気にかけていたのは、会社がしっかり運営されているか、そしてエリックたちがマネージャーとして成長してるかどうかだったのです。
「1兆ドルコーチ」を読んでやってみた
実践してみたこと
- チーム作りのコツをやってみた
やっぱりどんな会社でも、成功のカギは人にありですね。
マネージャーの一番大切な仕事は、会社のメンバーが仕事で実力を発揮できるように手を貸すことだというのがわかりました。
優秀な人の持ってる力を解放し、増幅できるような環境を作ることが成功への道です。
マネージャーは「支援」「敬意」「信頼」を通じて、そんな環境を作るのです。
「支援」とは、メンバーが成功するために必要なツールやトレーニング、コーチングをギブする事です。
もうギブし続けます。
優れたマネージャーとは、彼らの成長をひっぱり上げる最長老みたいな存在ってことですね。
「敬意」とは、ひとりひとりのキャリアの目的を理解して、尊重することです。
会社のニーズに沿うような方法で、彼らが目標達成出来る様に手助けします。
「信頼」とは、自由に仕事に取り組んでもらって、決定を下させることです。
必ず成功すると信じるようにします。
なるほどなあ。敬意と信頼は出来そうですが、支援がまだまだです。
コーチングとか出来るようにならないと。
Googleでは、社内調査で「最高のマネージャー」がしている「8つのこと」を特定しました。
- 優れたコーチであること
- 「旅の報告」から始める
- 議論するべき「トップ5」を挙げよ
- 円卓の「背後」に控える
- 「第一原理」で人を導く
- 「天才」とうまく付き合う
- カネはカネだけの問題ではない
- プロダクトが全てに優先する
「旅の報告」とか面白いですね。
エリックは会議でいきなり始まるのではなく、スタッフに週末の出来事を聞いて、旅行をしていた人がいれば、その報告をしてもらってたそうです。
その目的は、チームメンバーが家庭や仕事外の興味深い生活を持つ人間同士として、お互いを理解し合えること。
もう一つは、特定の職務の責任者としてだけでなく、一人の人間として、楽しんでミーティングに参加できるようにする為なんです。
いいねえ、これは是非ともやってみよう。
非常にボリュームがある永久保存決定の１冊でした。
チームリーダーになった際にはぜひ読んでみて下さいね。
関連記事 この投稿も読んでみよう！
著書名
著者
出版社
