部下があなたの教えた事を出来ないのは能力が低いからでも、意欲がないからでもありません。あなたの教え方が悪いのです。
心を変えようとしても意味がなく、行動を変えるように導かないといけないのです。
「教える」のに必要な観察と分析のやり方や、コミュニケーションの取り方がわかります。
「教える技術」部下の心のせいにしていませんか？結果は行動の積み重ねです！
みんな教えるのは大体ヘタ
この本を読むと得られるもの
- 人に教える時のポイントがわかります
- 教える時に必要な分析がわかります
- 教える時のコミュニケーションが磨けます
僕は人にものを教えるのが下手くそです。
相手の気持ちもいまいち分からないし、なんか良い感じにピリッと空気を引き締める事も苦手です。
これはリーダーとなって、メンバーを育てる時も同じです。
個人に任せるという逃げに走ってしまいます。
この本では、部下が仕事を覚えてチームの成績がアップ、怒ることもなくなって皆んなで楽しく仕事が出来るようになる方法を教えてくれます。
この「教える技術」の最大のポイントは、部下のやる気や根性ではなく、「行動」に着目して、指導を行うという所です。
いつ、誰が、どこで行っても効果が上がるような、科学的なメソッドです。
「教える技術」のもとになっている行動科学マネジメントは、誰に対しても「教え方」の基本は同じです。
この本では、
- 行動科学で「教える技術」とは？
- 「教える」とはどういうことか？
- どう伝えればいいのか？
- ほめることが人を成長させる
- 継続するために
- 教える技術は最高のワザ
の項目で解説されています。
周りでも教える事が苦痛だ、上手くできないから教えるのは嫌だ、と言ってる人は多いです。
なので、少しでもこの本を読んで問題が解決すればと思います。
是非取り入れてみて下さいね。
正しい「教え方」を知らないだけ
自分のチームが、お店が、部署が、会社が上手くいかない。
リーダーとしての素質がないのか、メンバーがダメな奴らばかりなのか。
それはどちらの問題でもありません。
正しい「教え方」を知らないだけなんです。
リーダーになるということは優れた技術や才能がある人だと思います。
それを上手く周りにも教える事ができればどうなるでしょう？
ビジネスの結果は全ての社員の、それぞれの「行動の集積」によるものです。
ですから、結果を変える為には「行動」を変える必要があるのです。
「教える」とは、結果を出す為に、望ましい行動をして身に付けさせる為のものです。
でも「教え方」がわからないんですよね…。
そんな時は、人の「行動」に焦点を当てたマネジメントメソッドである「行動科学マネジメント」を使うといいそうです。
それはなんだ？？
「仕事は教えてもらうものじゃねえ。盗んで覚えるもんだ」
はい、それはあなたに教える技術がないだけです。
自分が正しく教えてもらった事がないから、同じような指導しか出来ないのです。
やり方だけ説明して、「あとはわからない事があったら聞きなさい」というのも同じです。
それは「教えた気になっている」だけです。
行動科学マネジメントとは、行動分析学に基づくアメリカ生まれのマネジメントメソッドです。
明確な理論で、だれが誰に対して行っても成果を上げることが出来るようになっています。
行動分析学とは心理学の一分野で、「なぜその行動をするのか？」「その行動をさせるにはどうすればいいのか？」を解明するものです。
科学的なもので再現性があるのが特徴です。
どうやって「教える」の？
そもそも「教える」ってなに？？
知識を入れること？意識を変えること？
「教える」とは、相手から「望ましい行動」を引き出す行為である。
この本ではそう定義されてます。
さらに、望ましい行動への導き方には、2通りあります。
相手が「望ましい行動」を身に付けていない場合は、「望ましい行動」を出来る様にする。
これは、手順を知らない人に教えたりすることです。
もうひとつが、相手が「間違った行動」をしている場合です。
これは「望ましい行動」へと変える必要があります。
きちんと出来ていないことを、熱意や努力が足りないからだというふうに、原因を部下の「心」のせいにする上司も多いです。
でも、これは上司の間違いです。
ここで注目するのは「行動」です。
教え方が適切でないから、望ましい行動が出来ていないからだと、はっきりと認識しましょう。
「教える」のに重要なのが、部下の「行動」の観察と分析です。
行動できないなら、出来るまで教える。
間違っていたら、正しい行動へ変えさせる。
望ましい行動をしているなら、その行動をさらに実行し続けさせる。
何気なくやっている「行動」に着目して、そこから分析するのが上司の仕事です。
どう分析するのやろ？なんか難しそう。
教える内容は、教える前にきちんと整理しないといけません。
浮かんだ事をランダムに教えるから、教えられる方もよく分からなくなるのです。
まず、教える前に「知識」と「技術」に分類します。
「知識」は、聞かれたら答えられること。
「技術」は、やろうとすれば出来ること。
運転免許の講習も「学科」と「実技」にハッキリと分かれているように、教える側も教えられる側も、今はどちらの話だとわかっていないといけません。
では、成果を出す行動とは？
これは簡単。成果を出している人の行動を観察するだけでわかります。
出来る人の行動を、とにかくひとつひとつの「行動」を細かくピックアップしていきます。
複数の人を観察・分析すると、絶対に欠かせない「行動」が浮き彫りになります。
それを一覧にして整理すると、その業務で成果を出す為の「チェックリスト」の完成です。
それを再現すれば、どんな人でも成果が上げられる可能性が高くなります。
時間は掛かるけど、一度完成すると他の人にもそのまま使えるものになります。
次にやるのは、教える相手がその業務について「どこまで知っているのか」「どこまで出来るのか」の確認です。
「知ってて当然」という思い込みはダメです。
成果を上げている人の行動と、部下の行動の間にあるギャップが、部下に教えるべき行動ということになります。
教えるには信頼関係が大切
教えるには、二人の信頼関係も大切です。
やっぱりこちらから、趣味の話とか、好きなものとか雑談から始めて話をしやすい土台を作らないといけません。
そして、共通点を見つけることが効果的です。
相手の働く理由を知る事も大切です。
これは鴨頭さんも言ってた。
現代では、その会社で働く理由はひとりひとり別々です。
家族を養う為、起業する為に勉強したい、趣味の活動をする為に最低限の収入が欲しい。
それぞれの価値観があるわけです。
つまり、それぞれの価値観にそぐわないハッパをかけても全く響きません。
逆に価値観と一致すると意欲も高まるでしょう。
たくさん働きたくない人には、ノー残業を成功報酬にする事で、より積極的に仕事に励みます。
何を得たいのかを聞き出しましょう。
聞くには「傾聴力」が欠かせません。
普段から話を聞いてくれない相手に相談もしませんよね。
アドバイスする時も、喋りすぎてはいけません。
話を遮って「こうすればいいよ」と話してしまいがちです。
日頃から十分に部下に話をさせて、本音や悩みを引き出さないといけないのです。
「教える技術」を読んでやってみた
褒める技術は教える奥義
実践してみたこと
「誉める」って大切ですよね。
自分は褒められるとやる気になっているのに、僕は誉めるのが下手なんです。
下手な事ばっかりやな。
誉めるには本人に「自分の必要性」を感じてもらうのが重要なんですって。
なるほどなあ。
その為には、仕事の全体像とその人の位置付けをきちんと話します。
他の人との関係や、最終的なミッションもわかりやすく説明します。
達成が難しいミッションに挑んでもらうにはわコミュニケーションを十分に取る必要もあります。
成果だけでなく仕事ぶり、行動そのものを褒めたりもしないとです。
これが大切よな。
意識して気にして、言葉にちゃんと出して誉めるように心掛けます。
仕事は成果が全てです。努力の量は関係ないと僕も思っています。
それでも過程を誉めるようにしました。
原動力ってやっぱり認められることなんですね。
おだてる必要もありません。
ただ行動に着目して、そこを誉めれば良いんですって。
相手の気持ちがわからなくても、やった事を褒めるのは簡単です。
仮に叱る時も、人格や性格を叱るのは絶対しないようにします。
これも大切やな。
思わず言っちゃうんですよね。
行動についてだけ対象にしなければいけないのです。
苦手な分野なんで頑張りたいです。
もしあなたも苦手意識があるなら、是非この本を読んでやってみて下さいね。
関連記事 この投稿も読んでみよう！
著書名
著者
出版社
